Само получилось

12.02.07

Если вы решили построить компанию с нуля, то вам придется учитывать множество факторов: универсальных ходов организации и развития бизнеса нет. 

Алексей Кандиков, президент компании «СВсофт Новосибирск»

Господа, возьмите подборку бизнес-изданий с интригующими названиями типа «Как создать свой бизнес» или «Как стать акулой капитализма», которые можно встретить в огромном количестве в любом книжном магазине. Вы будете долго штудировать эту литературу, пытаясь осилить теорию организации и ведения бизнеса, разбавленную короткими примерами из жизни американских или европейских компаний. Очень быстро вы поймете: чтобы сделать свой бизнес и правильно его продвигать, теории явно недостаточно — гораздо эффективнее учиться на опыте уже достигших успеха компаний, еще лучше тех, которые развивались очень быстро и смогли создать на мировом рынке сильный узнаваемый бренд.

Специфика деятельности компании SWsoft — автоматизация хостинга и создание технологий виртуализации серверов — добавляет неповторимый колорит в нашем исследовании менеджерских стратегий и тактик, ведь сибирские ИТ-компании, работающие в глобальном масштабе, можно пересчитать по пальцам. Еще больший колорит придают процессы реорганизации, свойственные активной стадии роста потенциала частных фирм. Так произошло с компанией PLESK, которая была создана в 1998 году нынешним президентом компании «СВсофт Новосибирск» Алексеем Кандиковым и его партнерами и спустя пять лет объединилась с компанией SWsoft.

— Алексей, как возникла идея создания компании? Был проведен предварительный мониторинг рынка, или вы основывались на собственных наблюдениях?

— История компании началась в 1998 году с фирмы PLESK. Хорошо продуманных планов тогда еще не было, просто хотелось реализовать свои идеи, применить силы в собственном деле. Начинали я и мой друг, который жил тогда в США. У него был опыт продаж и предпринимательская жилка. Я же увлекался дизайном и новыми тогда интернет-технологиями, мне хотелось творить. В результате мы организовались в группу и занялись веб-дизайном для клиентов в Штатах. В 1998 году такой бизнес был на подъеме и быстро рос.

Со временем у нас сформировалась некоторая клиентская база — небольшие компании, как правило, далекие от веб-технологий. Все что им требовалось — это незамысловатое представительство в Интернете. Мы могли это сделать быстро, качественно и недорого. Развиваясь, мы стали предоставлять услуги по размещению и поддержке сайтов (хостинг), пригласили на работу в Новосибирске несколько человек. Число клиентов росло. Нам становилось все неудобнее дергать наших сисадминов ночью, в разгар рабочего дня в США, когда клиенту нужно что-то поправить, настроить. Все это натолкнуло на мысль о необходимости автоматизации хостинговой деятельности. Так сначала появился сайт, через который клиент мог выбрать домен и оплатить место размещения своего интернет-представительства и электронных почтовых ящиков на наших серверах. Затем система была усовершенствована так, что пользователи могли заходить через веб в контрольную панель и самостоятельно менять настройки сервисов, которые мы предоставляли. Это был прорыв. Стало понятно, что заниматься хостингом нам не очень интересно. Но зато мы уже прекрасно знали проблемы хостинг-провайдеров и могли предложить решения для автоматизации их бизнеса.

В декабре 1999 года нами была продана первая копия контрольной панели Plesk Server Administrator. А незадолго до этого момента — зарегистрирована компания в США и России, открыты небольшие офисы в штате Вирджиния и в Новосибирске.

Компаний подобной направленности в то время практически не существовало, и нам приходилось многое делать по наитию, с нуля. Мы были инженерами, не имели никакого специального бизнес-образования и поэтому часто действовали абсолютно интуитивно.

Что касается стартового капитала, то услугами банков для финансирования мы тогда не пользовались, потому что, во-первых, не знали, как это делается, а во-вторых, решили (опять же за неимением опыта), что можно обойтись собственными средствами или средствами друзей и частных инвесторов. Так в целом и получилось. Частных инвесторов было достаточно много, они покупали какую-то часть акций компании, вкладывали свои деньги и потом с этого получали (или еще получат) доходы.

— С какими трудностями на пути создания, развития и становления столкнулась компания?

— Главной сложностью было то, что мы делали компанию первый раз. Это отражалось практически на всем. Мы не очень понимали, как организовать производственные процессы, как делать из программ продукты. Как формировать ценовую политику, как правильно продвигать продукты на рынок, как рекламироваться. Финансовые вопросы, ведение бухгалтерии, работа с человеческими ресурсами — все пришлось изучать на ходу.

— Когда вы выходили на рынок, какую стратегию использовали?

— Основная стратегия была — очень агрессивно заполонить рынок нашими продуктами. В первые годы мы держали довольно невысокие по сравнению с конкурентами цены (кстати, это и сейчас нас отличает). Или, например, мы почти никак не защищали наши продукты от пиратства, что привело к их быстрому распространению практически по всему миру. Также мы понимали, что хостинг — это технически нетривиальный бизнес, поэтому делали очень серьезный упор на техническую поддержку и сопровождение наших клиентов. Такая забота принесла нам уважение пользователей и репутацию серьезного производителя.

К 2003 году, несмотря на наличие нескольких серьезных конкурентов, компания PLESK уже доминировала на рынке автоматизации хостинга в США, а в то время это значило, что и на мировом рынке. Тогда компания SWsoft и обратила внимание на наши успехи.

SWsoft к тому времени прошла похожий на наш путь — компания имела свои продукты для автоматизации хостинга и виртуализации серверов, свою клиентскую базу и неплохие финансовые возможности. Мы решили объединиться под маркой SWsoft и направить совместные усилия на еще более агрессивный захват рынка и продвижение за пределы США. Пользуясь объединенным опытом и ресурсами, компания стала очень активно развиваться: было создано несколько новых продуктов, открыты офисы в Германии, Англии, Японии, Китае. Мы практически полностью вытеснили с рынка некоторых конкурентов. Сейчас 10 крупнейших мировых хостинг-провайдеров являются нашими постоянными клиентами и партнерами. По всему миру более 10 тысяч физических и 500 тысяч виртуальных серверов работают под управлением наших продуктов. И эти цифры ежедневно растут!

Наш бизнес стал более глобальным, там, где есть спрос, появляются офисы — охват практически по всему миру. В России этот рынок растет не очень быстро, но мы все равно активно на нем работаем.

Открывая филиалы в других странах, мы покупали компании — это одна из наших стратегий, которая, как показала практика, неплохо работает. Сначала находится небольшая, как правило, начинающая компания, успешная в своем регионе. Затем собирается информация. Если выясняется, что люди толковые, с ними удобно работать, у них есть клиенты, которые довольны и дают хорошие отзывы, то принимается решение о покупке такой компании и открытии локального офиса на ее базе.

Специфика здесь в том, что большинство основанных и продолжающих появляться компаний созданы инженерами, которые до этого работали в других высокотехнологичных компаниях, в ИТ–структурах, обслуживали DATA-центры, были системными администраторами, писали программы. С такими фирмами легко находить общий язык, договариваться, они, как правило, не очень искушены в бизнес-делах, но зато очень хорошо понимают наши продукты, проблемы наших пользователей. Часто они сами в прошлом наши пользователи. Практически во всех странах это типичная ситуация.

— Что необходимо учитывать создателям компании на первых ступенях ее развития?

— Очень важно понять, на чем фокусироваться, куда направлять максимум внимания и ресурсов. По большому счету, до 2003 года мы практически занимались выживанием. Затем мы научились зарабатывать достаточно денег, и когда были решены насущные проблемы, появилась возможность осмотреться, понять, куда движется рынок, где нам необходимо сконцентрировать основные усилия, а какие направления можно заморозить или вовсе закрыть. Основная информация о ситуации на рынках других стран стала поступать от коллег из наших локальных офисов. Просто так приехать куда-то со своими идеями и что-то поменять на рынке непросто. Например, в Японии это совершенно бесполезно — там другой менталитет, они не доверяют иностранцам. С ними работать должны местные люди, уже разбирающиеся в вашей специфике или натренированные вами.

— Каковы дальнейшие планы развития SWsoft? Есть ли у компании потолок, за пределами которого развитие уже невозможно?

— В 2005 году SWsoft получила финансирование от трех известных венчурных фондов: Bessemer Venture Partners, Insight Venture Partners и Intel Capital. Сделано это было не для решения финансовых проблем — компания крепко стоит на ногах и сама хорошо зарабатывает. Нам нужны были грамотные люди, менеджеры с опытом вывода высокотехнологичных компаний на публичный рынок. В 2008 году мы планируем пройти процедуру IPO. Это некий новый опыт — мы этого еще не делали, и всем хочется попробовать. Нужно научиться функционировать как публичная компания — это более формализованные процессы, большая открытость и большая ответственность перед акционерами. Придется менять менталитет работников, руководителей, внедрять жесткие корпоративные стандарты. Сейчас мы активно занимаемся подготовкой к этому, проходим различные аудиторские проверки, перестраиваем свою работу под непростые требования.

Про потолок говорить пока неинтересно. С нашими планами много работы и сейчас, и еще минимум на 10 лет хватит. Кроме автоматизации хостинга, мы активно занимаемся направлением виртуализации и консолидации серверов. Много работаем, чтобы проникнуть и укрепиться на рынке больших промышленных компаний с их огромными ИТ-инфраструктурами и DATA-центрами. Мы все теснее стараемся сотрудничать с нашими крупными клиентами, чтобы лучше понять их нужды, чтобы совместно выработать мировые стандарты для решений по автоматизации в индустрии хостинга. Среди наших недавних инициатив создание SWDN (SWsoft Developer Network) — открытого портала для разработчиков, специализирующихся в области приложений для Интернета и использующих наше программное обеспечение как платформу.

— Какого рода контакты вы поддерживаете в социальной сфере? Возможно, это местные органы власти, учреждения, вузы…

— Мы стараемся активно помогать правительству в вопросах поддержки молодого ИТ-бизнеса, выступаем экспертами, даем оценки. Принимаем участие в заседаниях комитетов по информационному развитию Новосибирской области.

Цель такой деятельности очень проста: с одной стороны, мы тоже можем рассматриваться как компания, продолжающая свое развитие, и нам тоже интересно получить какую-то поддержку от властей, с другой стороны, для SWsoft сейчас такая помощь не вопрос жизни и смерти, мы уже прошли тот этап. Но мы знаем, что существуют небольшие начинающие компании, у которых есть и идеи, и талантливые активные люди, но проблемы финансирования, проблемы создания недорогой инфраструктуры сильно тормозят развитие. Основателям приходится много учиться, решать перечисленные проблемы, платить откровенно неподъемные для их неокрепших компаний налоги. Внимание не фокусируется на развитии идей, я на собственном опыте знаю, как это пагубно. В свое время мы очень много потратили сил, занимаясь поиском денег, офисов, специалистов, организовывая инфраструктуру, вместо того чтобы сфокусироваться и совершенствовать свои продукты. Мы приобрели бесценный опыт, которым можем поделиться.

Также нас интересует развитие рынка профессиональных кадров. Сейчас это проблема, я бы даже оценил ее как основную. Мы, например, берем абсолютно «чистых» людей из вузов и тратим немалые средства на их обучение: начиная со второго курса тренируем студентов в нашей лаборатории, читаем им спецкурсы, предлагаем писать курсовые и дипломные работы по нашим темам. Самых талантливых забираем к себе, устраиваем на работу и одновременно продолжаем обучать. Готовые специалисты в дефиците и в Новосибирске, и в России. Стимулируя рост компаний, которые на практике могут взращивать специалистов, мы стимулируем рост рынка профессиональных кадров. Когда у вас много высокотехнологичных компаний — у вас много грамотных людей. Когда людям негде работать и учиться на реальных проектах — откуда взяться опытным профессионалам?

— Каких перемен (поведенческих, структурных) от руководителя, персонала, самой компании потребовал каждый этап развития вашей компании?

— Если у вас начинающая компания, это, как правило, несколько человек, которые хорошо знают друг друга, примерно одного возраста и одинакового образования. Как только бизнес начинает расти и компания выходит на рынок, людей становится значительно больше, они уже разного возраста, разного образования, разной квалификации, общаются друг с другом на разных языках (в нашем случае это было еще сложнее — мы интернациональная компания — у наших людей разная культура, разный менталитет). Сотрудников приходится формально классифицировать, строить сложную иерархию. На этом этапе уже необходимо активно внедрять корпоративную культуру, разрабатывать правила коммуникации, схемы формирования карьеры и тому подобные вещи. А потом нужно адаптировать к этим правилам людей. Мы такого еще не делали и сейчас продолжаем экспериментировать. Необходимо, чтобы это были не формально насажденные, а естественные для людей правила, которые будут автоматически выполняться.

— Если бы вы выходили на рынок сейчас, стратегия поведения изменилась бы?

— Стратегия агрессивного заполнения рынка нашими продуктами, скорее всего, никак бы не изменилась — также делали бы много, дешево, активно поддерживали клиентов. Затем стали бы покупать небольшие конкурирующие компании, действующие в своих регионах, и таким образом попадали на новые локальные рынки. Здесь все было сделано правильно. Что касается организации финансирования, производства, маркетинга, продаж — конечно, многое стали бы делать по-другому с учетом накопленного опыта.

Естественно, можно обойти многие проблемы, если нанять правильных людей, которые имеют опыт, знают, что и как делать. Но дело в том, что такие люди дорого стоят, и никакая начинающая компания их никогда не потянет.

Есть другой вариант создания компании: делать профессиональный бизнес. Предприниматель, которому в принципе неважно, чем именно заниматься, разрабатывает бизнес-план, знает, где взять деньги, берет эти деньги, приглашает правильных людей, пользуется наработанными связями, чтобы пробиться на рынки. Есть люди, которые раз за разом открывают такие компании, у них богатый опыт и знания. У нас же была совсем другая история, потому что мы не были профессиональными бизнесменами — просто имелась идея, которую хотелось воплотить.

Конкретные люди, которые делают конкретный бизнес, всегда либо знают, либо интуитивно понимают стратегию развития своей компании. Некоторые открывают дело, чтобы просто заработать миллион. Соответственно, они будут развивать этот бизнес до тех пор, пока этот миллион не получат — например, продав компанию, либо сделав ее публичной и продав свои акции. Существуют и другие стратегии в соответствии с целями создателей бизнеса: научиться; заработать не миллион, а миллиард; осчастливить человечество, создав новые источники энергии. Все зависит от людей, которые управляют компаниями. И здесь самый главный двигатель — это удовольствие, получаемое от работы. Без него, как бы сильно ни хотелось заработать, ты ничего эффективно делать не будешь, потому что ведение любой компании, особенно для управляющих, — огромный стресс. Это отнимает много времени и сил, и никакие деньги не компенсируют потраченное здоровье и не заменят удовольствие, полученное от побед.

— Как вы оцениваете, сейчас проще создать компанию, чем пять–десять лет назад?

— Сложно ответить на этот вопрос однозначно. Пять–десять лет назад в России в части контроля государства за деятельностью компаний наблюдался некоторый хаос. Это позволяло начинающим компаниям значительно оптимизировать свои налоговые издержки. Многие фирмы выжили и смогли развиться только благодаря этой возможности. С другой стороны, в то время государство не оказывало никакой поддержки и даже не обращало внимания на начинающийся бизнес. Сегодня же государство проявляет озабоченность темпами развития малого и среднего бизнеса, особенно в сфере высоких технологий. Я надеюсь, что последние инициативы, направленные на создание различных, в том числе и налоговых, льгот, сильно помогут молодым компаниям. Кроме того, очень интересными кажутся идеи создания технопарков. Как мне видится, сильно помогло бы стимулирование строительства специализированных бизнес-центров, где вся инфраструктура, начиная с самих офисных помещений, мест питания и отдыха и заканчивая дешевым Интернетом и правильно организованными DATA-центрами, резервным электропитанием и охраной, была бы сконцентрирована и предоставлялась бы многим компаниям. Это сделало бы такую инфраструктуру дешевле и доступнее стартапам.

Также интересным является то, что 10 лет назад молодые специалисты и вообще талантливые люди в поисках лучшей жизни стремились найти работу за границей и уехать из страны. Сейчас хотя бы этой проблемой меньше. Уровень жизни в России растет довольно заметными темпами, многие толковые люди без особого труда находят достойное применение собственным способностям. Оставаясь и работая в российских компаниях, такие люди создают среду, в которой только и могут вырасти новые профессионалы.

Ольга Шадрина, Рада Державец

Источник: «Эксперт Сибирь»