21.07.10
В 2005 году на новосибирском заводе «Сибтекстильмаш» впервые в России был освоен выпуск сваебойных гидравлических молотов. Но спустя пять лет передовое производство для города уже практически потеряно
Сегодня гидромолоты «РОПАТ» продолжают успешно работать во многих российских регионах, чего не скажешь про завод «Сибтекстильмаш». О причинах кризиса в экономике отдельно взятого предприятия — в интервью с Константином Бессоновым, его бывшим директором по развитию.
— Константин Евгеньевич, когда вы в последний раз встречались с потенциальными покупателями гидромолотов «РОПАТ»?
— Последнюю конференцию я провел в Красноярске в феврале 2009 года. Собрал строителей нулевого цикла, на презентацию пришли представители около 40 компаний. Для того чтобы показать машину в работе, поехали на ТЭЦ, где в это время шло строительство нового объекта. Пятитонный «РОПАТ» забил в мерзлую щебенку сваи в метре от 50−метровой стены, без какого либо ущерба для нее. Эффект был впечатляющий. Одну сваю мы забивали шесть минут, тогда как дизельным молотом — около 40.
— Почему на «Сибтекстильмаше» прекратилось производство «РОПАТов»?
— Основная причина — финансовый кризис. Строительство пострадало первым. Новые площадки перестали осваиваться. Если в начале 2008 года в Новосибирске было выдано 70 лицензий на строительство нулевого цикла, то через год — лишь две. Первый квартал 2008 года мы закончили с двукратным приростом продаж по отношению к 2007 году, и это очень обнадежило. Кризиса никто не предвидел, тем более что российское правительство настаивало на увеличении объемов строительства жилья. Мы взяли большие кредиты. Один из последних, под залог личного имущества, взял Равиль Валетов, генеральный директор завода «Сибтекстильмаш». Кто бы еще мог на такое решиться? Когда работа была прекращена, на «Сибтекстильмаше» «повисло» больше 200 млн рублей долгов, включая невыплаченную зарплату, кредиты и долг по аренде.
— Каким был размер арендной платы?
— Действующий договор аренды был подписан в начале 2007 года. К тому времени у нас уже были контракты на изготовление 42 молотов, работал коллектив из 500 человек, оборот превышал 200 млн рублей. Завод был взят в аренду у собственника Юнуса Ислямова, который в 2006 году завершил вывод его имущества и оказался владельцем большого производственного комплекса. Нам было поставлено условие: подписываете договор о возмещении в 2007 году 45 млн рублей, через год — еще около 70 млн рублей и в 2009 году — еще почти 90 млн рублей или идете на все четыре стороны. Условия были кабальными. Мы объездили заводы Томска, Барнаула и Кемерова, но не нашли, куда могли бы без потерь переместить действующее предприятие. Где набирать специалистов, брать оборудование, как выстроить логистику? К тому же были обязательства перед заказчиками. Подумали, решили рискнуть и подписали.
Но в декабре 2008 года фактически обнулились продажи, предприятие оказалось не в состоянии рассчитываться с кредиторами. Когда начались трудности, мы предлагали арендодателю и акционеру сократить площади, снизить ставку аренды, отсрочить оплату, но на все предложения получили отказ. Все дело в том, что, подписывая договор, Равиль Валетов отдал в залог принадлежащий ему производственный корпус, и теперь его можно было спокойно забрать за долги, что Юнус Ислямов и сделал. В четвертом квартале 2008 года, когда перестали поступать заказы на строительную технику, у нас еще оставались заказы на горно-обогатительное оборудование. Но по распоряжению Ислямова нам отключили кран-балки. Выяснилось, что за них мы должны платить дополнительно. Денег не было, и мы самовольно подключили кран-балки. Тогда их попросту разобрали. Началась война, работать стало невозможно. Завод встал, кредиторская задолженность перед Ислямовым и его структурами ежемесячно росла на несколько миллионов рублей. Завод накопил долги по зарплате, став одним из самых крупных должников. Прошел ряд судов, не так давно прокуратура возбудила против Юнуса Ислямова дело о том, что он получил право истребовать оставленный в залог цех преступным путем. Оно еще не закрыто.
— Почему вы не сократили численность, не отправили коллектив в отпуска?
— Когда в декабре 2008 года мы поставили вопрос о том, что начнем сокращать штат, нам наверху сказали: какие сокращения — кризиса нет, все будет нормально. С 2005 года завод был едва ли не визитной карточкой возрождения новосибирского машиностроения, у нас побывали десятки делегаций. О том, в чьих руках находится имущество «Сибтекстильмаша» и кто реально на нем работает, знали все. Но после событий в Пикалеве пришла команда «давить» должников. Мы лишились всякой поддержки, в лучших традициях советской номенклатуры.
Еще в апреле 2008 года мы с Равилем Валетовым были включены в областной Совет по развитию промышленности, но уже в июле 2009−го нам сказали, что на заводе очень плохой менеджмент, и вообще все плохо. Дошло до абсурда: те люди, которые говорили нам: нельзя ни одного человека сокращать, спрашивали: как же вы накопили такие долги? А все очень просто: у нас работал большой коллектив, были высокие зарплаты, поскольку мы собрали лучших инженеров и управленцев. Источник доходов резко иссяк, сокращать коллектив было нельзя, а ликвидного имущества на балансе завода не было.
— Как вы считаете, почему так мало инновационных проектов в российском машиностроении?
— Не имея имущества, нет смысла заниматься сложным инновационным машиностроением. Думаю, что ситуация в России мало отличается от той, что в Новосибирске. Заводы находятся в руках людей, которые готовы пускать разработчиков при условии, что с них можно будет «выжимать все соки». Если случится кризис, владельцы заводов не пострадают, шишки упадут на тех, кто занимался реальным производством. Мы работали на нулевых активах, без страховки: один удар, и все — нас нет. Если бы активы были, мы смогли бы рассчитаться с кредиторами, но имущество было сосредоточено у одного человека.
— Нельзя ли было уже в кризис сменить площадку?
— Когда «Сибтекстильмаш» оказался для нас отрезан, мы предприняли попытку перейти на государственный «Сибсельмаш», большинство площадей которого к тому времени простаивало. Подготовили программу вывода завода из кризиса, направили ее в госкорпорацию «Ростехнологии», вели переговоры с госчиновниками в Москве. Был момент, когда Равиль Валетов даже планировался на должность гендиректора «Сибсельмаша», за него просили Павел Бородин и Николай Кошман. Мы до последнего держали проект в Новосибирске. К нам поступали предложения из Москвы, Казани, Санкт-Петербурга, Барнаула, Кемерова — переезжайте, производите у нас. Находились партнеры и за рубежом. Но мы же патриоты! С проектом «РОПАТ» меня включали в состав делегации круглого стола «Россия–Евросоюз», я выступал на российско-китайском форуме, на строительной конференции в Китае. Китайцы говорили: отдайте нам. Уже в 2008 году были в Японии, когда «Газпром» включил «РОПАТ» в четверку лучших машиностроительных проектов. В Токио я докладывал о нашей разработке главам крупнейших японских корпораций. Их реакция была однозначной: давайте нам, мы будем производить. Но это не входило в наши планы. Мы собирались выпускать «РОПАТы» в Новосибирске, пытались остаться здесь. А сейчас я сомневаюсь, что мы вообще будем заниматься этим проектом в России.
— Накопились обиды?
— Дело не в обидах. Просто это очень тяжело. В 2008 году нам все аплодировали, а 2009−й стал кошмаром. Нужно было как-то выживать, отбиваться, чтобы нас элементарно не посадили, сохранить проект, коллектив разработчиков. С переездом на «Сибсельмаш» все закончилось ничем. «Ростехнологии» прислали директора из Москвы, сказали, что Валетов будет первым замом, Захаров — главным инженером. Затем этот директор был уволен. Наверное, это правильно — человек был абсолютно не в теме. Но потом на «Сибсельмаш» пришла другая команда, и нас оттуда постепенно вытеснили. В борьбе за имущественные комплексы мы оказались слабее всех. Не умели ничего, кроме как работать — создавать и продвигать продукцию.
— Поддерживаете ли вы сервис действующих молотов?
— Обязательно, остался штат специалистов, мы выезжаем из Новосибирска, меняем запчасти, проводим техническое обслуживание. Главное, что успели сделать для проекта, — сохранили всех ученых, конструкторов, управленцев «Сибтекстильмаша». Спасибо людям, создававшим проект «Термофор», которым я занимался параллельно с «РОПАТом», — они устроены в штат этого предприятия.
«Термофор» — тоже серьезное предприятие, крупнейшая в России фирма по выпуску банных и отопительных печей. Он также работал на площадях «Сибтекстильмаша», откуда вынужден был буквально спасаться бегством в конце 2009 года. Переехали на Новосибирский завод дорожных машин, причем все производство перевезли примерно за полтора месяца. А это сотни единиц оборудования, большой комплекс внешних взаимосвязей. Новосибирский «Дормаш» стоял 10 лет без работы. Сейчас это действующее предприятие.
— Чем заняты разработчики «РОПАТа»?
— Сегодня инженеры разрабатывают молоты нового поколения. Будем выпускать молот вместе с копром, первый образец мы изготовили в 2008 году. Первоначально «РОПАТ» был сделан лишь на теоретических представлениях о том, что нужно строителям. Затем были пять лет эксплуатации в реальных условиях, когда сами покупатели нам подсказывали, что нужно доработать. Кризис дал нам возможность не торопясь сделать работу над ошибками.
Сегодня мы полностью перекомпоновали молот. Изменения произошли в гидравлике, электронике, механике. Машина станет надежнее, дешевле, проще в изготовлении и эксплуатации. Мы пытаемся выйти на новый уровень, главное — полностью изменим подход к производству. Постараемся минимизировать риски и не вступать в запутанные имущественные отношения.
— Где будете производить машину?
— За последние годы была подготовлена большая программа кооперации, мы отработали с десятками предприятий выпуск комплектующих, и сегодня окончательную сборку молота можем сделать где угодно. Есть договоренности с фирмами Швейцарии, Германии, Чехии, которые будут делать прецизионную гидравлику. В Европе много специализированных предприятий, которые делают качественно, в срок и достаточно дешево. Частично планируем заказывать комплектующие и у отечественных производителей. Дальше — нужен небольшой участок, где можно делать сборку и испытания. И все. Пока не знаю, где этот участок будет создан. Не уверен, что в Новосибирске.
— Здесь же построен технопарк, есть мощная научная база.
— Новосибирск традиционно являлся научно-технологическим центром. Но здесь к тебе проявят интерес, только если ты делаешь что-то мегамасштабное. У нас с удовольствием будут десятилетиями заниматься созданием завода с количеством 10 тыс. работающих, но никогда не займутся созданием ста предприятий, в которых будет трудиться по сто рабочих. Мы же крупные слишком, нам не до мелочей. На товары народного потребления вообще смотрим свысока. Приведу пример: в компании «Термофор» сегодня занято 600 человек, в прошлом году мы выплатили более 120 млн рублей зарплаты и почти столько же налогов. Мы в числе крупнейших налогоплательщиков города. В своем сегменте «Термофор» является ведущим российским предприятием, мы создаем товар в Новосибирске и продвигаем его в другие регионы. Ну не занимаемся мы модными нанотехнологиями! Мне же говорят: скажи, что у тебя «нано» — получишь инвестиции. Я говорю: нет ничего. Ну, отвечают, тогда извини.
— А ваше будущее как руководителя?
— Со мной уже год ведет переговоры шведская инвестиционная компания AAC Capital — «дочка» одного из крупнейших в мире голландских банков. Они создали инвестиционный фонд в 12 млрд евро, скупают наиболее интересные бренды класса B2C. Первый и единственный на сегодня российский бизнес, с которым они ведут переговоры о приобретении, — «Термофор». Мы дважды ездили в Хельсинки, они приезжали к нам, осенью планируют приехать еще раз. AAC Capital уже приобрела несколько всемирно известных брендов оборудования для саун. Ее аналитики считают «Термофор» хорошим объектом для инвестирования и каналом входа в Россию. Гендиректор фонда ключевым условием сделки обозначил, чтобы я занимался не только «Термофором», но и другими их брендами.
— За пределами России?
— Давайте не будем о грустном.
Валерий Шахлин
Источник: www.expert.ru
