Взрывайте в правильном месте

09.11.07

Между глобальными подрывными инновациями и инновациями поддерживающими есть промежуточный класс – локальные подрывные. На них нашему бизнесу стоит обратить особое внимание.

В середине прошлого века в отрасли, производящей экскаваторы, произошел переворот. Из трех десятков признанных производителей механических ковшовых машин выжили всего четыре фирмы, остальные разорились. А рынок экскаваторного оборудования полностью захватили новички – Caterpillar, Leibherr, Komatsu, Hitachi, которые для управления перемещением ковша применили гидравлические системы.

Гидравлика по отношению к тросовым системам управления ковшом явилась подрывной инновацией. Поначалу никто из лидеров рынка не воспринял всерьез эту технологию. Ведь для строительства крупных объектов и горнодобывающих карьеров у новых экскаваторов был слишком маленький ковш и слишком маленький радиус действия – большего гидравлические системы на тот момент потянуть не могли.

Гидравлическим экскаваторам пришлось создать для себя новый рынок. Первыми их потребителями стали небольшие строительные компании, которые до этого вручную рыли траншеи для прокладки водопровода и канализации в условиях плотной городской застройки. Строительный бум, начавшийся в США после Второй мировой и корейской войны, подхлестнул спрос на эту компактную и маневренную технику. Гидравлические экскаваторы быстро совершенствовались, и спустя примерно 15 лет их технические характеристики перестали уступать тросовой технике. Строители фундаментов, карьеров и котлованов обнаружили, что при прочих равных условиях гидравлические экскаваторы более безопасны в эксплуатации и гораздо реже ломаются. Производители традиционных тросовых машин были бессильны: все их потребители предпочли гидравлику.

Эта история – один из примеров того, как подрывная инновация вытесняет с рынка продукты предыдущего технологического уклада. Итог подобных технологических переворотов, как правило, один: зрелым и успешным компаниям приходится отдать рынок новичкам с новой технологией. Почему так происходит? Этот феномен анализирует в своей книге «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен, один из современных гуру в сфере управления бизнес-инновациями и автор теории развития подрывных инноваций.

Нашим предпринимателям еще предстоит по достоинству оценить открытие этого исследователя, перелопатившего гигантское количество материалов по истории техники и технологий девятнадцатого и двадцатого столетий. Оно состоит в следующем: компаниям-новичкам вполне под силу «подрывать» бизнесы успешных компаний-лидеров и вытеснять их с рынка. При этом такие факторы, как рыночный вес «подрывника» и объем ресурсов, определяющей роли не играют. Необходимо и достаточно, чтобы в основе бизнес-идеи лежала подрывная инновация, нацеленная на создание новой ценности для потребителя.

Мы решили посмотреть, есть ли у нас собственные подрывные инновации и что нужно, чтобы реализовать описанный Кристенсеном сценарий «подрыва».

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ И ПОДРЫВНЫЕ

Различают две категории бизнес-инноваций – поддерживающие и подрывные. Поддерживающие инновации направлены на совершенствование уже существующих продуктов. Каждую новую модель автомобиля отличают от предыдущей именно поддерживающие инновации: усовершенствованные системы безопасности, управления режимами работы двигателя, климат-контроля и т. д.

Подрывная инновация представляет собой новый продукт или принципиально новое предложение рынку. Примером могут служить пароходы, до появления которых в морях и океанах господствовал парусный флот. Рынок океанских судов (как и производители механических экскаваторов) поначалу отверг инновацию. И на то были веские основания: скорость у новой техники была ниже, а стоимость эксплуатации выше, к тому же первые паровые машины были недостаточно надежны для межконтинентальных плаваний. Однако новой технике очень обрадовались на другом рынке – внутреннего речного транспорта. Ведь пароходы могли идти против течения и ветра и развивать приличную скорость даже в безветренную погоду. Весь девятнадцатый век пароходы плавали по рекам и озерам, и в конце концов их двигательные установки усовершенствовались настолько, что они смогли выйти в океан. В начале 1900−х годов пароходы окончательно вытеснили парусники, а строители парусных кораблей разорились.

Часто бывает и так, что подрывные инновации создают новый рынок (или новый сегмент на уже существующем рынке). В качестве примера можно привести рынок космического туризма, который формируется на наших глазах: компания Space Adventures договорилась с американским инвестиционным фондом Prodea о создании суборбитального космического корабля, предназначенного для туристических экспедиций на околоземную орбиту. Этот проект подорвет бизнес Роскосмоса, который первым начал продавать туристам кресла в космическом корабле «Союз».

Дополняя и сменяя друг друга, поддерживающие и подрывные инновации определяют технологические циклы в отраслях и подотраслях. Поддерживающие подгоняют технологический прогресс, совершенствуя уже имеющиеся продукты и технологии, а подрывные – обрывают технологический цикл на сложившихся рынках и начинают его новый виток. С точки зрения бизнеса это означает, что для расширения своего рынка и выхода в верхние, наиболее прибыльные его сектора следует реализовать поддерживающие инновации, а для входа на новый рынок и для создания рынков там, где их никогда не существовало, – подрывные.

Поддерживающими инновациями в той или иной степени занимаются все наши производители. Масштаб этих инноваций определяется объемом интеллектуальных и финансовых ресурсов компании. К примеру, Ярославский электромашиностроительный завод и Владимирский электромоторный завод (входит в концерн «Русэлпром») освоили электродвигатели нового поколения: в отличие от традиционных они имеют «мозги» – электронный преобразователь частоты, который организует работу двигателя в оптимальном режиме в соответствии с внешними условиями. В самых продвинутых странах – Германии и США – такие двигатели используются пока только в 4–6% технологических процессов (хотя, по оценкам, могли бы дать ощутимый экономический эффект в 80% технологических процессов).

Подрывные инновации реализовать сложнее, чем поддерживающие: в самом механизме «подрыва» заложены высокие риски и большая неопределенность относительно будущего рынка подрывного продукта. Подрывные инновации могут носить как глобальный, так и локальный характер. Глобальные подрывные инновации способны «закрыть» направления бизнеса или даже целые подотрасли и знаменуют собой смену отраслевой технологической парадигмы. Так, в электронной технике произошла смена ламповой технологии на полупроводниковую. Или – открыть новые подотрасли, как это сделали, например, технология управления цепной реакцией деления урана, положившая начало атомной энергетике, и интернет-технологии, потеснившие сразу целый пучок бизнесов: почту, проводную телефонную связь, печатные СМИ.

При этом в разных отраслях технологические циклы прокручиваются с разной скоростью: интернет, связь и телеком можно отнести к «быстрым» отраслям, где подрывные инновации появляются сравнительно часто, а «медленным» тяжелому машиностроению, энергетике и авиации требуется несколько десятилетий, чтобы завершить один цикл и перейти на новый виток технологического развития.

Локальные подрывные инновации не привносят в экономику столь революционных изменений, как глобальные: они переворачивают рынок в узких подотраслевых нишах. Локальные «подрывы» редко получают столь же широкую известность, как глобальные инновации, однако это не умаляет их значения для бизнеса. Мировой опыт показывает, что компании-новички, вытеснившие признанных лидеров с рынка, делают это, как правило, именно с локальной инновацией. Пример тому – история длиною в полвека о том, как технология выплавки стали в электродуговых печах сегмент за сегментом отнимала рынок у сталелитейных комбинатов. Мини-заводы, пришедшие на рынок с этой технологией, начали с изготовления арматуры, для которой годилась любая сталь, даже низкого качества, затем отвоевали сегмент углового железа, потом вытеснили комбинаты из сегмента конструкционной стали и в конечном итоге посягнули на производство листовой стали.

Помимо ключика к новым рынкам локальные подрывные инновации дают бизнесу и существенный выигрыш в конкурентоспособности. Как показало исследование Кристенсена, пионеры с локальными подрывными инновациями получают долгосрочное конкурентное преимущество – по меньшей мере до тех пор, пока не оформится новый рынок. Поддерживающие инновации такого эффекта не дают: отрыв, достигнутый за счет освоения поддерживающей инновации на сложившемся рынке, конкуренты сокращают очень быстро.

СДЕЛАНО У НАС

За все постсоветские годы в государствах бывшего Союза, пожалуй, не было реализовано ни одной глобальной подрывной инновации. А примеры локальных нам отыскать удалось.

Вот яркая отечественная локальная подрывная инновация – технология одностадийной переработки светлых фракций нефти БИМТ (бинарные моторные топлива), разработанная в Институте катализа СО РАН (см. «Пока нефтяные бароны дремлют», «Эксперт» № 2 за 2004 год). В основе сравнительно дешевой технологии лежит изящное и очень простое решение, разбившее устоявшийся стереотип, что разные фракции нельзя перерабатывать вместе. Рынок признал ее подрывной потенциал, когда разработка находилась еще на стадии опытно-промышленных испытаний. «Теперь надо либо вас убить, либо всю нефтепереработку перелопатить…», – так отреагировали крупные игроки традиционного рынка нефтепереработки, узнав о новой технологии.

Бизнес на основе этой подрывной технологии запускается спустя пять лет после объявления о разработке, и, как ни странно, дома, в России: строительство первого завода, который будет перерабатывать нефть по технологии БИМТ, начнется в этом году в Сибири. Следуя выводам Кристенсена, можно предсказать, что для успешного вывода этой инновации на рынок необходимо начать с тех секторов, которые по разным причинам не могут пользоваться услугами традиционных нефтеперерабатывающих заводов. В первую очередь это труднодоступные и малоосвоенные районы, где компактные модульные установки БИМТ можно поставить около нефтяной скважины и таким образом вырабатывать топливо для собственных нужд непосредственно на месте. Второй клиент подрывной технологии – регионы, богатые нефтью с высоким содержанием серы, например Калмыкия. Такое сырье традиционные НПЗ обычно не берут в переработку – оно губит их дорогостоящие катализаторы, а БИМТ позволяет с успехом получать из этой нефти высококачественные моторные топлива. На этих клиентах БИМТ будут совершенствоваться и зарабатывать первые капиталы. И если выявленные Кристенсеном закономерности верны, нефтяные бароны будут дремать до тех пор, пока подрывная технология не окрепнет настолько, что начнет переманивать у традиционных НПЗ их основных потребителей.

Другую локальную подрывную разработку мы нашли на Украине: года три назад на полках супермаркетов Киева и других крупных городов появился новый стиральный порошок под маркой «Умка». Невзрачная коробка с симпатичным белым медвежонком содержала «подрыв» всей отрасли моющих средств – порошок на основе искусственного минерала троны. В отличие от фосфатов, основного компонента моющих средств, которые, попадая со сточными водами в водоемы, убивают все живое, трона абсолютно безопасна для окружающей среды и не вызывает аллергии и кожных заболеваний у людей. Этот минерал обладает также более высокими моющими и дезинфицирующими свойствами и позволяет стирать в холодной воде, т. е. экономить энергоресурсы.

Изобрели трону, конечно, не на Украине, этот минерал давно применяется в разных сферах, и достоинства его хорошо известны. Однако до сих пор технология производства троны была слишком дорогой, чтобы использовать ее в бытовых моющих средствах. А украинские разработчики сумели создать простую, эффективную и очень дешевую промышленную технологию синтеза троны.

«Умка» исчез из продажи так же неожиданно, как появился: Украинский финансово-промышленный концерн (УФПК), реализовавший этот проект, допустил ошибку на этапе вывода инновации на рынок. По наблюдениям Кристенсена, подрывной инновации следует начинать завоевывать рынок с нижних секторов – там, где потребители нетребовательны, а цена не является барьером, чтобы попробовать новинку. Постепенно, совершенствуясь за счет поддерживающих инноваций, подрывной продукт перемещается в верхние сектора рынка, отвоевывая потребителей у традиционных игроков – так, как это делали сталелитейные мини-заводы. Низкая себестоимость производства троны вполне позволяла сделать такую бизнес-модель прибыльной.

УФПК же сразу поставил «Умку» по цене в один ряд с «Ариэлем» и «Тайдом», решив таким образом подчеркнуть, что хоть мы и из берлоги, но ничем не хуже признанных марок. Однако неотработанная технология синтеза минерала поначалу не могла обеспечить стабильного качества продукта, и пресыщенные поклонники импортных порошков «Умку» с трона сбросили. Впрочем, эту инновацию еще рано записывать в число провалов. «Умка» борется за выживание: в ближайшее время УФПК намерен предпринять новую попытку «подрыва» рынка.

Следующая локальная подрывная инновация представляет собой новый материал. Компания «Унихимтек», созданная выходцами с химфака МГУ, в середине 90−х вывела на рынок новое поколение огнезащитных материалов, в основе которых – гетероинтеркалированные соединения графита. Покрытия из такого материала при нагревании бурно вспениваются и защищают кабели электропроводки и металлоконструкции гораздо эффективнее, чем традиционные огнезащитные краски и покрытия типа асбеста.

Завоевывать рынок инноваторы начали с импортозамещения: уговорили энергетиков попробовать новую краску вместо импортной, которая стоила в несколько раз дороже. Тесный контакт с потребителями позволил быстро усовершенствовать материал и разработать новые его приложения. В итоге «подрывной» материал начал вытеснять традиционные покрытия в энергетике, в химической промышленности и металлургии. В настоящее время в «Унихимтеке» организовано серийное производство нового материала, а объем продаж превысил 60 млн долларов. В планах компании – выйти на экспорт и достигнуть объема продаж в 100 млн долларов.

Реализация еще одной красивой отечественной подрывной инновации, к сожалению, заморожена. В 2002 году НПЦ имени Хруничева анонсировал принципиально новую пакетную услугу, которая включала изготовление малого спутника связи на базе платформы «Яхта» (новой разработки центра), запуск спутника на орбиту с помощью конверсионной ракеты «Рокот» и предоставление заказчикам доступа к наземным пунктам управления космическим аппаратом и приема и обработки информации. Таким образом, клиент получал бы спутник на орбите «под ключ». Предложение Центра Хруничева создавало совершенно новый рынок, а новая услуга отвечала всем критериям подрывной инновации. Она обещала быть, во-первых, дешевой – за счет дешевизны самого спутника, ракеты, созданной на базе боевого носителя РС-18, и нестандартного для космической отрасли способа вывода спутника на геостационарную орбиту – с низкой орбиты по спирали. И во-вторых – очень удобной для потребителя: она экономила бы ему массу времени и нервов, которыми оплачиваются неизбежные проволочки и нестыковки при заказе спутника, ракеты и пусковых услуг разным фирмам. Это было принципиально новое предложение рынку, предложение, от которого невозможно отказаться.

Если бы Центру Хруничева удалось воплотить эту инновацию в жизнь, Россия увеличила бы свою долю на быстрорастущем рынке спутниковой связи, забрав себе заказы небольших государств и ограниченных в средствах частных компаний. Первые запуски спутников «под ключ», запланированные на 2004 год, не состоялись. А в прошлом году об аналогичной пакетной услуге объявила китайская China Great Wall Industry Corporation.

РАЗМНОЖЕНИЕ ПОЧКОВАНИЕМ

Одной из основных причин нашего инновационного застоя считается дефицит идей, в первую очередь для подрывных бизнесов, потому что поддерживающие инновации легко подсмотреть у иностранных конкурентов либо, на худой конец, у соседей. Но если быть честными, то трудно поверить, что у нас плохо с идеями. А вот с чем у нас действительно плохо, так это с перетоком информации между наукой и бизнесом, между разными областями науки и технологий, между разными отраслями и кластерами экономики. Между тем исследования Кристенсена подтверждают важность единого информационного поля: он заметил, что чаще всего идеи подрывных инноваций и радикально новые технологии приходят со стороны – из других, иногда очень далеких областей и отраслей. Гидравлические системы, к примеру, были изобретены отнюдь не производителями экскаваторов, они пришли на рынок землеройных машин из других областей техники. Мы же сегодня не имеем сколько-нибудь реалистичной картины того, кто, где, над чем работает, а следовательно, просто не знаем о сотнях идей, которые могли бы лечь в основу подрывных бизнесов в разных секторах экономики.

Принято также считать, что в основе подрывной инновации обязательно должно лежать нечто супергениальное. «Нам, простым смертным, придумать такое не под силу», – искренне считают руководители средних и крупных российских компаний, отмахиваясь от шансов для развития своего бизнеса. Однако они сильно заблуждаются. Это доказали наши компании «Бриджтаун Фудс» и «Сибирский берег», которые в конце 90−х открыли новый сегмент рынка снеков – заставили полмира, от Великобритании до Австралии, есть сухарики (см. «Австралишки, китаяшки и великобриташки», «Эксперт» № 31 за 2007 год).

Промышленная технология сушки сухарей была разработана в России, теперь на ее основе в разных регионах мира строятся заводы, а компании упражняются в поддерживающих инновациях: «Сибирский берег», к примеру, придумал, как сделать сухарики не жесткими. И подрывной потенциал этой инновации использован еще не полностью: если наши сухарщики будут активнее убеждать своих потребителей, что сухари гораздо безвреднее для организма, чем жаренные в масле чипсы, они смогут значительно увеличить присутствие своего бренда на глобальном рынке. А ведь, по большому счету, ничего гениального они не придумали.

Еще один барьер для инновационного прорыва – наш менталитет. Известно, что наше предпринимательское сообщество относится к новым технологиям с большой долей презрения, подчеркивая, что они слишком сырые, недоделанные и т. д. и, конечно, не стоят тех денег, которых они требуют. Однако Джон Энос, еще один американский исследователь инновационных процессов в бизнесе, свидетельствует, что большую часть экономической выгоды от новой технологии приносят усовершенствования, внесенные уже после того, как технология нашла коммерческое применение. Другими словами, нужно решиться вывести инновацию на рынок, а дальше поддерживающие инновации, нацеленные на удовлетворение его потребностей, позволят отбить инвестиции.

Бизнес, который сумеет преодолеть эти барьеры, может воспользоваться разработанным Кристенсеном механизмом запуска корпоративных подрывных бизнесов. Кристенсен предлагает компаниям создавать (или приобретать) независимые бизнес-единицы, в основе которых – подрывная бизнес-идея.

При этом должны быть выполнены следующие условия.

Первое: поскольку подрывному бизнесу нужно время на созревание, новые бизнес-структуры необходимо создавать заблаговременно, когда основной бизнес находится в расцвете – успешно развивается за счет поддерживающих инноваций и приносит достаточно прибыли, чтобы финансировать новый.

Второе: подрывные инновационные проекты должен контролировать лично руководитель высшего звена, обладающий достаточным объемом полномочий, чтобы нарушить сложившиеся в компании процедуры, если они будут мешать развитию «подрыва».

Третье: задействовать торговых агентов, маркетологов и инженеров компании, которые имеют непосредственный контакт с рынком и технологиями, чтобы собирать инновационные идеи с подрывным потенциалом из внешней среды.

Наконец, необходимо создать в материнской компании команду экспертов, которая будет отвечать за экспертизу идей с подрывным потенциалом и разрабатывать на их основе бизнес-предложения.

Такой механизм отпочковывания позволяет компаниям регулярно выводить на рынок «подрывные» продукты: новый бизнес, с одной стороны, не подрывает основной бизнес материнской компании, а с другой – имеет возможность развиваться по особому, отличному от основного бизнеса сценарию.

Локальные подрывные инновации могли бы помочь нашим компаниям выйти в разные сегменты мирового рынка. Согласно наблюдениям Кристенсена, только единичные компании способны вовремя создавать отдельные бизнес-структуры для выращивания нового подрывного бизнеса. В подавляющем большинстве случаев зрелые компании бессильны противостоять новичкам, пришедшим на их рынок с подрывной инновацией. Так, когда производители традиционных тросовых экскаваторов поняли, что все их потребители переходят на машины с гидравлическими системами, догонять конкурентов им было уже поздно: к тому времени бывшие новички уже накопили большой инженерный и производственный опыт, и все образцы техники, которые попытались предложить рынку компании-старожилы, заметно уступали их моделям.

Эпоха одних глобальных подрывных инноваций уже закончилась, а эра других – еще не наступила. Поддерживающими инновациями российскому бизнесу заниматься, конечно, нужно, но нашим инноваторам это скучно. Между глобальными подрывными и поддерживающими есть, как мы видим, промежуточный класс инноваций – локальные подрывные. На них и стоит обратить особое внимание. Приходить с такими инновациями на уже сформированные рынки никогда не поздно, даже если все занято и поделено до нас.

Ольга Рубан

Источник: